Cодержание
Толи я еще не дорос, толи просто не понял, но идеями автора про одноминутное управление не проникся. Хотя кому-то возможно наоборот будет очень в кассу. Однозначно рекомендую к просмотру менеджерам и всем, кто этим интересуется.
Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20 %, то есть ключевыми сферами ответственности, так что получается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели. «Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам». Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту. В этой книге вы не найдете скучной теории и сухих фактов — только личный опыт автора, его наблюдения и выводы, проверенные, как говорится, на себе.
Особенностью книги является также (кроме интересной методики, изложенной в ней) является её объем. Но количество полезной информаци от этого не уменьшается. Перед вами – уникальная книга, необходимая любому уважающему себя бизнесмену – и особенно тем, кто мечтает быть в бизнесе лидером. Концепции Бланшара, конечно, не являются оригинальными, но мало кто сумел так эффективно распространить простые идеи на столь широкую аудиторию.
Идеи Бланшара Кеннета
Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами — вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.
И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать. Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в оанда том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются. Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину.
Продажи — процесс самостоятельный и по-настоящему судьбоносный для бизнеса. Помочь предпринимателям понять его, полюбить и научиться им заниматься — в этом и состоит маркет мейкер это цель этой книги. Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами.
Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2. Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля). Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.
Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники. Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем Ситуационным Руководством-11. Все электронные книги доступные для скачивания на портале LifeInBooks.net являются собственностью их авторов и представлены исключительно для ознакомления. На сайте размещено всего 20% книги взятой у нашего партнера Официальное разрешение на использование материалов Litres. Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги. Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя).
Лучшая рецензия на книгу
Для создания и поддержания доверия необходимо понимать, на основе чего клиенты, сотрудники и инвесторы решают, можно ли доверять бизнесу. Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги. Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами.
Ответ придёт с почты конкретного сотрудника — так вы сможете сразу продолжить переписку. Отзывы помогают другим читателям выбирать интересные книги. Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес. Это один из трех секретов Одноминутного Управления, – ответил Тренель. Я могу вам помочь, – сказала мисс Меткалф.
Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства — простой системе, которая отвергает стандартное правило управления — относиться ко всем служащим одинаково. Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”. Поскольку сотрудники без чётких целей не знают, насколько хорошо они работают, утверждает ОМ, многие из них не имеют четких приоритетов, а другие узнают о целях, только когда совершают ошибку.
Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным менеджером. «Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги. Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат.
Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным. В этой книге экономист из Кембриджа Чанг Ха-Джун в занимательной и доступной форме объясняет, как в реальных условиях работает мировая экономика. Чанг предлагает читателю идеи, которые нельзя найти в учебниках по экономике, и делает это с глубоким знанием истории, остроумием и легким пренебрежением к традиционной экономической теории. Сэр Ричард Брэнсон — не просто успешный предприниматель и один из самых богатых людей планеты. Но еще и яркая, нестандартная личность.
– Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного менеджера, после того как побеседуете с ними. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов. На лице молодого человека отразилось удивление.
Книга Кена Бланшара «Одноминутный менеджер» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии уильям шарп инвестиции и отзывы, голосуйте за понравившиеся. Книга будет полезна как на работе, так и в обычной жизни.
Он никогда не слышал об Одноминутном менеджере. Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, – ответил он. Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече.
Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости. В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Книги, посвященные менеджменту, не были популярными, и, конечно, до бестселлеров им было далеко. Считается, что именно Питерс и Уотерман все изменили. Если Питерс и Уотерман в основном пробуждали гордость за успешные американские компании, то книга Бланшара прекрасно вписалась в момент, поскольку обращалась к индивидуальным компетенциям и методам. Книгу «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» можно рассматривать как продолжение предыдущей работы. В ней рассказывается о введении простых ситуационных методов в концепцию групповой динамики и о корректировке стиля лидерства в соответствии с обстоятельствами. • Выводы — то, что менеджер делает после выполнения работы, например, демонстрирует свои чувства, хвалит, ругает, поддерживает и т.
Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство отзывы
Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля. Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя.
Отзывы
Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем. Поговорите с любым из них или со всеми. Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал.
Книга “Третий близнец”
В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.
Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо. В ней описаны простые, понятные и легко применимые на практике приёмы управления, позволяющие менеджеру многократно повысить свою эффективность. Старенькая книжка, изданная еще в далеком 1984 году. В некотором роде культовая, но меня что-то не зацепила.
Книга “Над кукушкиным гнездом”
Сделав это однажды, вы сможете в будущем передать им часть своей работы. Конечно, одноминутное управление — скорее метафора. Иногда эти задачи могу занимать больше времени. Но эта метафора говорит о том, что управление людьми — не такой сложный и трудоёмкий процесс, как считают многие.
Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными. Хочется отметить, что описанные методы универсальны и встречаются во многих подобных книгах, например, в рекомендациях по воспитанию детей. Делать выговоры предлагается следующим образом.
Книга, написанная признанным экспертом в области финансовых рынков Джеком Швагером, – наиболее полное исследование в области технического анализа. В книге изложены основные понятия, методы, торговые приемы, индикаторы и системы. Основной акцент сделан на практическом использовании аналитических методов при работе на финансовых рынках. При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.
Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, – при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.
Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, – ответил молодой человек. Если вдуматься, – ответил молодой человек, – это действительно вопрос качества и количества. С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, – ответил молодой человек. Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.
– Я слишком часто это слышу, – он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку. О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности.
Хорошая книга, много интересных мыслей, мало воды, вернее ее в этой книги нет. Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.